Le partage de poste – un meilleur temps partiel ?

Le partage de poste, qu’est-ce que c’est ?

Il s’agit d’une forme de travail à temps partiel dans laquelle deux personnes (parfois plus) se partagent un poste de travail, avec des tâches et des responsabilités partagées en conséquence. La répartition des pourcentages de poste peut en principe être choisie librement ; il est également possible que les employé·e·s atteignent ensemble un taux d’occupation de plus de 100 pour cent. Le top sharing, qui consiste à répartir un rôle de direction entre plusieurs travailleurs, est une sous-forme du job sharing.

D’un point de vue juridique, il n’existe pas de règles spécifiques au job-sharing. Les employé·e·s n’ont aucun lien juridique entre eux et ne sont pas responsables des dommages causés par l’un ou l’autre sans leur consentement. En revanche, ils sont solidairement responsables des travaux effectués en commun.

Ce concept a été utilisé pour la première fois dans les années 1970 aux États-Unis. Malgré cela, il reste encore aujourd’hui relativement peu connu en Suisse : seuls 3,6 % de l’ensemble des travaill·eurs/·euses en Suisse sont employé·e·s dans un modèle de job-sharing, avec une légère tendance à la baisse (- 0,1 point de pourcentage par rapport à 2016). C’est dommage, car le job-sharing offre de nombreux avantages, notamment pour les personnes employé·e·s à temps partiel.

Avantages du partage de poste

Plus d’un tiers des employé·e·s en Suisse travaillent à temps partiel – et les trois quarts sont des femmes. Or, de nombreux emplois à temps partiel n’offrent pas les compétences et les tâches que les travaill·eurs/·euses souhaitent, surtout pour les postes de direction, où l’on continue souvent à exiger un temps plein. Il en résulte des collabora·teurs/·trices insatisfait·e·s et un potentiel inexploité.

C’est là qu’intervient le job-sharing moderne, en offrant les exigences d’un emploi à temps plein, mais à un taux d’occupation réduit, puisque plusieurs personnes travaillent au même poste. Ainsi, même les postes de direction à temps partiel sont soudain réalisables, comme le montre l’exemple de nos coéquipières Sandrine et Franziska (voir l’interview ci-dessous).

La possibilité de partager un poste permet aux employé·e·s à temps partiel d’avoir potentiellement beaucoup plus de postes à disposition, de profiter d’une plus grande variété d’activités dans leur travail quotidien et de combiner leurs compétences avec celles d’une autre personne. Pour les cadres également, le travail et la famille restent ainsi compatibles et ils ne sont plus la « patronne solitaire » qui seule peut prendre des décisions et doit donc être disponible 24 heures sur 24. Les décisions peuvent être prises de manière plus éclairée après une concertation commune et le réseau d’un poste de cadre réparti sur deux personnes est deux fois plus grand que celui d’une seule personne.

Il existe également un certain nombre d’avantages côté employeur : les collabora·teurs/·trices sont plus satisfait·e·s et apportent une double compétence pour un seul poste. Contrairement à une personne seule travaillant à temps partiel, dans le cadre du partage de poste, au moins une personne est toujours présente au travail, même si l’autre est en vacances. Pour les postes vacants à temps plein en job-sharing, le pool de candidat·e·s potenti·els/·elles est nettement plus grand, car les travaill·eurs/·euses à temps partiel entrent également en ligne de compte. Et dans le cas du partage de poste intergénérationnel – lorsque la différence d’âge est supérieure à 10 ans – il y a un transfert de connaissances considérable dans les deux sens : d’une part des connaissances fraîches issues de formations de base et continues ainsi que des connaissances technologiques et, d’autre part, une longue expérience professionnelle. Ainsi, le savoir-faire reste dans l’entreprise et ne se perd pas lorsque les employé·e·s plus âgés partent à la retraite ou changent de poste.

Les défis du job sharing

Les employé·e·s doivent faire preuve d’une grande flexibilité et d’une capacité à travailler en équipe, ainsi que d’un certain doigté dans les relations humaines, car ils ou elles entretiennent une collaboration plus ou moins permanente avec une autre personne. Les modes de communication et de travail doivent être compatibles dans une large mesure, sinon des conflits surviendront rapidement. Si l’une des deux personnes est absente de manière inattendue, par exemple en raison d’une maladie ou d’un accident, toute la responsabilité repose immédiatement sur la personne restante, ce qui l’oblige probablement à travailler plus que ce que son taux d’occupation prévoit, du moins temporairement.

Pour l’employeur, le partage de poste entraîne notamment des coûts plus élevés : les deux employé·e·s ont besoin d’un lieu de travail équipé. En outre, si les partenaires totalisent ensemble un taux d’occupation supérieur à 100 %, les charges salariales et des assurances sociales sont en outre plus élevées que pour une personne seule. Les employé·e·s doivent dans une large mesure bien s’entendre mutuellement pour que la collaboration fonctionne. Le processus de recrutement peut donc s’éterniser. Et même après un recrutement rigoureux, des conflits imprévus peuvent survenir entre les partenaires et avoir un impact plus important en raison des domaines étroitement liés du poste commun, surtout s’il s’agit d’un poste de cadre.

Franziska et Sandrine deviennent Francine

Nos collègues Sandrine et Franziska, qui se partagent le poste de responsable de la communication marketing, vous expliquent comment elles relèvent ces défis et quels sont les avantages du job-sharing ou top-sharing. En raison de leur poste partagé, on les désigne sous le nom de Francine – une combinaison de leurs noms.

Dominik : comment est né votre top-sharing ?

Sandrine : fin 2019, une importante réorganisation de l’équipe marketing a été lancée, à laquelle Franziska et moi avons participé. Nos postes précédents, où nous avions travaillé à 100 %, n’existaient plus sous cette forme. La question était alors de savoir quels rôles nous allions remplir, notamment pour Franziska, puisqu’elle était enceinte à ce moment-là. Elle avait besoin d’un plan pour reprendre le travail après son congé de maternité.

Franziska : les rôles que nous tenions jusqu’à présent ont été intégrés dans un nouveau poste de direction, « Direction communication marketing ». Celle-ci nous a séduite, mais nous ne souhaitions ni l’une ni l’autre continuer à travailler à 100 %. Nous avions indépendamment l’une de l’autre les mêmes pensées : ce nouveau poste de direction est si vaste, puisqu’il comprend six sous-domaines, qu’il est impossible de l’assumer même avec un temps plein. Ensuite, toujours sans être au courant du projet de l’autre, nous avons signalé à Simon, le responsable de l’équipe marketing, que nous pourrions nous imaginer le poste en job-sharing.

S : quand nous avons appris que nous avions toutes les deux eu la même idée, il était manifeste que nous allions le faire – Simon n’avait presque plus le choix (rires). En effet, Franziska et moi, nous nous connaissions déjà très bien, car nous travaillions dans la même équipe depuis environ six ans. Nous savions ce que nous pouvions attendre l’une de l’autre, nous connaissions nos points forts et points faibles respectifs.

Comment la mise en œuvre a-t-elle été effectuée ?

F: une fois que nous avons communiqué notre intention, Simon a recherché le dialogue avec nous deux et, grâce à ses questions, nous avons compris qu’il y avait encore beaucoup de choses à clarifier. Nous étions en effet les premières employées à vouloir travailler chez Competec (la maison mère de BRACK.CH) dans un modèle de top-sharing. Pendant mon congé de maternité, Sandrine et moi avons ensuite échangé et élaboré un plan pour mettre en œuvre notre collaboration à mon retour. Nous avons fixé un taux d’occupation total de 140 % et l’avons réparti entre 50 et 90, Sandrine assumant la plus grande part.

S: pour nous, il était clair que nous devions autant que possible faciliter à notre environnement de travail la tâche de nous contacter et d’obtenir de nous les réponses souhaitées. Avec les collabora·teurs/·trices qui nous sont directement subordonnés, on aurait pu s’attendre à ce que nous nous répartissions les tâches et que chacune de nous ait ses domaines de compétence. Mais notre organisation ne se résume pas à notre équipe. Toute l’entreprise doit avoir auprès de nous un interlocuteur ou une interlocutrice. Et c’est ce que nous avons mis en œuvre : soit on nous contacte toutes les deux et l’une de nous répond, soit on s'adresse à l’une de nous et nous organisons ensemble la réponse. Nous sommes responsables de l’échange entre nous.

F: nous avons essayé beaucoup de choses, surtout dans la phase initiale. Pendant les six premiers mois, nous avons honoré tous nos rendez-vous ensemble : les entretiens avec les collabora·teurs/·trices, les réunions internes et externes. Cela a demandé énormément de travail, nos agendas étaient remplis au maximum. Mais c’était important, pour pouvoir développer une position commune sur tous nos thèmes. Grâce à ce travail préparatoire intensif, nous pouvons dire aujourd’hui que pour nos collègues, le fait de savoir avec laquelle de nous ils ou elles nous contactent sur un thème donné ne joue aucun rôle, car nous avons toutes les deux la maîtrise de nos dossiers dans tous les domaines.

S: parallèlement à notre propre initiation, nous avons fait appel à un coach externe pendant les 9 premiers mois afin d’avoir une perspective extérieure. Rétrospectivement, cela n’aurait probablement pas été nécessaire, mais à l’époque, nous pensions qu’un point de vue extérieur pouvait encore être bénéfique. Il se peut que des questions surgissent, qui touchent des points sensibles, que nous ne nous étions tout simplement pas encore posées nous-mêmes. Ces réunions mensuelles étaient super et nous ont été utiles à plus d’un titre. À partir de la 2e ou 3e rencontre, toutefois, le coach a cherché des conflits et a essayé presque désespérément d’en trouver. Nous nous sommes regardées à chaque fois et avons trouvé qu’il n’y en avait pas.

F: cela tient certainement aussi à notre nature. S’il y avait quelque chose qui, à mon sens, n’allait pas, j’en parlerais immédiatement à Sandrine et vice versa. Ainsi, il n’y a pas de conflit, car nous parlons ouvertement et de manière directe.

Quelles étaient les réserves préalables vis-à-vis de ce nouveau modèle ?

S: au début, l’une de nos plus grandes craintes était que l’effet « maman-papa » se produise. C’est à dire que les collabora·teurs/·trices et les supérieur·e·s hiérarchiques, en fonction de ce qu’ils veulent obtenir, choisissent délibérément d’aller vers l’une plutôt que vers l’autre personne. C’est la raison pour laquelle nous avons, dès le départ, pris pour modèle le principe de collégialité du Conseil fédéral : quelle que soit la personne qui répond à une demande, cette réponse s’applique, même si l’autre personne voit les choses différemment. Jusqu’à présent, il n’y a eu que très peu de situations où nous nous sommes concertés après coup et où nous avons dû prendre une autre décision. Dans ces cas, cela s’est à chaque fois avéré utile pour le projet.

F: il nous faut donc également féliciter les personnes qui composent notre proche environnement de travail. Elles ont très bien pris cette nouvelle situation, même si au début c’était peut-être un peu compliqué d’y voir clair.

S: notre supérieur a surtout émis des réserves sur le fait qu’il aurait deux personnes de contact pour un seul poste, en ce qui concerne la communication, l’attribution des missions, etc. Simon s’est demandé s’il n’en résulterait pas un trop grand travail de coordination. C’était une question légitime.

Comment communiquez-vous entre vous pour vous assurer que vous êtes toujours à jour sur tous les sujets ?

F: depuis le premier jour, nous avons tous les lundis une concertation de deux heures dont nous avons besoin pour nous informer, prendre des décisions et parler de projets. Si, pour une raison ou une autre, nous ne prenons pas ce temps, nous en ressentons immédiatement les effets.

S: notre stratégie de communication a évolué au fil du temps. Microsoft Teams nous est d’une grande aide dans ce domaine. La communication par e-mail est fastidieuse pour toutes les personnes impliquées dans les grands projets, il faut toujours penser à mettre tout le monde dans le CC et la boîte de réception déborde rapidement. Dans Teams, nous communiquons via chat de groupe – ainsi, chacun·e peut lire directement les messages et être à jour, même après une longue absence. Il est rare que nous nous concertions avant de répondre à une demande.

F: Teams facilite vraiment la mise à jour, surtout lorsqu’on revient de vacances. En effet, le travail se poursuit en permanence dans le cadre du partage de poste, puisque au moins une de nous est toujours au travail. Ce n’est pas comme un poste individuel, où l’on a peut-être un·e remplaçant·e, mais où la plupart des choses restent en suspens. Ainsi, au lieu de devoir fouiller dans des centaines d’e-mails, on a simplement des chats de groupe thématiques où tout est déjà contenu.

Il nous a fallu un peu de temps pour y arriver. Au début, nous n’étions pas encore sûres de ce que nous devions documenter pour l’autre personne et avec quelle intensité, et nous avons tout noté très minutieusement, même si cette méthode de travail ne nous convenait pas vraiment à toutes les deux. Mais nous devions le faire, pour développer une certaine sensibilité.

S: (rires) c’est moi qui ai eu le plus de mal avec la documentation. Ici, nous avons en tout cas trouvé une meilleure solution avec Teams, notamment pour les grands thèmes qui impliquent de nombreuses personnes.

Vous vous êtes lancées dans le partage de poste en plein milieu de la période de la pandémie du coronavirus. Cela a-t-il simplifié ou compliqué les choses ?

F: la pandémie du coronavirus nous a en fait simplifié les choses en nous apportant des systèmes qui nous servent dans la collaboration. Je pense aux développements de Teams et aussi au télétravail. Il était donc plus facile de se retirer de temps en temps. D’un autre côté, nous nous sommes aussi souvent rencontrées chez Sandrine pour y travailler ensemble pendant cette période. Mais il y a également des systèmes qui, même après un an et demi, ne sont pas encore adaptés au partage de poste.

S: il s’agit par exemple des systèmes RH et de la saisie des temps, c’est-à-dire des choses pour lesquelles nous devrions avoir les mêmes droits d’utilisateur. Mais nous sommes également heureuses d’apporter notre soutien lorsqu’il s’agit d’apporter des améliorations, et si nécessaire, de faire office de « mordeuses de mollets ».

Pouvez-vous nous raconter quelques-uns des meilleurs et des pires moments que vous avez connus au cours de cette année et demie ?

F: je n’ai pas vraiment d’exemple négatif. Il y a eu une situation où nous nous sommes rendues compte que nous étions toutes les deux parallèlement encore en train de travailler à 9 ou 10 heures du soir, en pleine surcharge. J’étais en congé ce jour-là, mais j’ai vu qu’il y avait quelque chose d’urgent et que Sandrine n’avait pas encore donné de réponse. Mais je ne savais pas que Sandrine parallèlement travaillait également encore à cette heure-là. Nous avons répondu au même e-mail avec un décalage de deux minutes. Sur le fond, la teneur de nos réponses était heureusement la même.

Ce que je trouve extrêmement positif, c’est que nous pouvons nous diviser en deux. Nous avons tellement de rendez-vous à honorer qu’il pourrait souvent y avoir des conflits en termes de temps. Mais, grâce à notre constellation, nous pouvons facilement nous les partager. C’est ce que l’on souhaiterait aussi parfois dans la vie privée, pouvoir aller à la fête et au concert en même temps (rires).

S: ce que l’on ne peut pas faire dans la vie privée non plus : on peut confronter les opinions, on a un sparring-partner pour les idées. On ne vole pas en solo. Ce n’est pas une question de responsabilité ; nous sommes toutes les deux habituées à avoir beaucoup de responsabilités. Mais, lorsqu’il s’agit de prendre des décisions importantes, nous sommes contentes qu’aucune de nous ne se retrouve toute seule.

Ce qui est très difficile, c’est quand l’une de nous est en vacances. Je me sens toujours un peu coupable quand je m’absente. Parce qu’alors, Franziska doit assumer tout le travail de mes 90 %, en plus de ses 50 %.

F: c’est la raison pour laquelle j’essaie ensuite le plus tôt possible de prendre des vacances, pour pouvoir me reposer (rires). Cela aussi a été un apprentissage. La première année, nous avons pris des vacances directement l’une après l’autre. Ensuite, nous avons orchestré la transmission de témoin soit pendant mes vacances, soit pendant les siennes. Cela ne se faisait pas en 1 ou 2 heures, car il s’agissait parfois de plusieurs semaines de mise à jour. Nous avons maintenant changé les choses et nous nous organisons désormais de manière à avoir une petite marge de manœuvre avant et après nos vacances.

Que se passe-t-il ensuite pour vous ? Envisagez-vous de modifier vos taux d’occupation ?

F: nous restons fidèles aux 140 %, mais nous les répartirons bientôt différemment : 60 % pour moi et 80 % pour Sandrine.

S: cela simplifiera encore les choses, car les taux d’occupation seront plus proches les uns des autres. Nous aurons plus de chevauchements et le remplacement pendant les vacances sera un peu plus facile, notamment pour Franziska.