Jobsharing – die bessere Teilzeit?

Jobsharing, was ist denn das?

Es ist eine Form der Teilzeitarbeit, bei der sich zwei Personen (manchmal mehr) eine Arbeitsstelle teilen, mit entsprechend geteilten Aufgaben und Verantwortungen. Die Aufteilung der Stellenprozente kann dabei grundsätzlich frei gewählt werden; es ist auch möglich, dass die Arbeitnehmenden gemeinsam auf mehr als 100 Prozent Pensum kommen. Als Unterform des Jobsharing gibt es noch das Top Sharing, bei dem eine Führungsrolle zwischen mehreren Arbeitnehmenden aufgeteilt ist.

Aus rechtlicher Sicht gibt es keine spezifischen Regelungen fürs Jobsharing. Die Arbeitnehmer*innen gehen kein Rechtsverhältnis untereinander ein und haften nicht für Schäden, die der oder die jeweils andere ohne Einverständnis verursacht. Für gemeinsam ausgeführte Arbeiten haften sie hingegen solidarisch.

Zum ersten Mal eingesetzt wurde dieses Konzept schon in den 1970er-Jahren in den USA. Trotzdem ist es bis heute in der Schweiz relativ unbekannt: Nur 3,6 Prozent aller Arbeitnehmenden hierzulande sind in einem Jobsharing-Modell angestellt, Tendenz leicht sinkend (-0,1 Prozentpunkte gegenüber 2016). Das ist schade, denn Jobsharing bietet viele Vorteile, insbesondere für Arbeitnehmende in Teilzeit.

Vorteile des Jobsharing

Mehr als ein Drittel aller Arbeitnehmer*innen in der Schweiz arbeiten in einem Teilzeitpensum – und drei Viertel davon sind Frauen. Viele Teilzeitstellen bieten jedoch nicht die Kompetenzen und Aufgaben, die sich Arbeitnehmende wünschen, schon gar nicht bei Führungspositionen, wo nach wie vor häufig ein Vollzeitpensum vorausgesetzt wird. Das Resultat sind unzufriedene Mitarbeiter*innen und ungenutztes Potenzial.

Hier setzt das moderne Jobsharing an, indem es die Anforderungen einer Vollzeitstelle bietet, dies aber zu einem reduzierten Pensum, weil mehrere Personen in derselben Stelle arbeiten. So sind auch Führungspositionen in Teilzeit plötzlich machbar, wie das Beispiel unserer Teamkolleginnen Sandrine und Franziska zeigt (siehe Interview unten).

Mit der Möglichkeit, sich einen Job zu teilen, stehen Teilzeit-Arbeitnehmenden potenziell viel mehr Stellen zur Verfügung, sie geniessen eine grössere Abwechslung im Arbeitsalltag und können ihre Kompetenzen mit denen einer anderen Person bündeln. Auch für Führungskräfte bleiben Job und Familie somit vereinbar und sie sind nicht mehr die «einsame Chefin», die Entscheidungen allein fällen und deshalb rund um die Uhr verfügbar sein muss. Entscheide können nach gemeinsamer Absprache fundierter getroffen werden und das Netzwerk der Zwei-Personen-Führungskraft ist doppelt so gross wie bei einer Einzelperson.

Auch auf Seiten des Arbeitgebers gibt es eine Reihe von Vorzügen: Die Mitarbeiter*innen sind zufriedener und bringen die doppelte Kompetenz für eine einzelne Stelle ein. Anders als bei einer Einzelperson in Teilzeit ist beim Jobsharing immer mindestens eine Person bei der Arbeit anwesend – auch wenn die andere in den Ferien ist. Für offene Vollzeitstellen mit Jobsharing wird der Pool der potenziellen Kandidat*innen deutlich grösser, da auch Teilzeit-Arbeitnehmende in Frage kommen. Und beim generationenübergreifenden Jobsharing – wenn der Altersunterschied mehr als 10 Jahre beträgt – findet ein erheblicher Wissenstransfer in beide Richtungen statt: Frisches Wissen von Aus- und Weiterbildungen sowie Technologiekenntnisse gegen langjährige Arbeitserfahrung. So bleibt Knowhow in der Firma und geht nicht verloren, wenn ältere Arbeitnehmer in Pension gehen oder die Stelle wechseln.

Herausforderungen des Jobsharing

Arbeitnehmende müssen eine grosse Flexibilität und Teamfähigkeit sowie ein gewisses Gspüri für Menschen mitbringen, denn sie agieren in mehr oder weniger konstanter Zusammenarbeit mit einer anderen Person. Kommunikations- und Arbeitsweisen müssen zu einem hohen Grad zusammenpassen, sonst kommt es bald zu Konflikten. Fällt eine der beiden Personen unerwartet aus, etwa durch Krankheit oder Unfall, lastet sofort die ganze Verantwortung auf der verbleibenden Person, wodurch diese vermutlich mehr arbeiten muss, als ihr Pensum vorsieht, zumindest temporär.

Für den Arbeitgeber ist das Jobsharing unter anderem mit höheren Kosten verbunden: Beide Arbeitnehmer*innen brauchen einen ausgestatteten Arbeitsplatz. Falls die Partner*innen gemeinsam mehr als 100 Prozent arbeiten, sind zudem die Lohn- und Sozialversicherungskosten höher als bei einer Einzelperson. Die Arbeitnehmer*innen müssen in hohem Masse miteinander harmonieren, damit die Zusammenarbeit funktioniert. Daher kann sich der Rekrutierungsprozess in die Länge ziehen. Und selbst nach einer rigorosen Rekrutierung kann es zu unvorhergesehenen Konflikten zwischen den Arbeitnehmern kommen, die sich aufgrund der eng verflochtenen Bereiche der gemeinsamen Stelle stärker auswirken, gerade wenn es sich um eine Führungsposition handelt.

Aus Franziska und Sandrine wird Francine

Wie sie solche Herausforderungen meistern, und wo sie die Vorteile des Job- bzw. Top Sharing sehen, erzählen euch jetzt unsere Kolleginnen Sandrine und Franziska, die sich die Stelle Leitung Marketing-Kommunikation teilen. Aufgrund ihrer geteilten Stelle bezeichnet man sie im Büro gerne als Francine – eine Kombination ihrer Namen.

Dominik: Wie kam es zu eurem Top Sharing?

Sandrine: Ende 2019 startete eine grössere Reorganisation des Marketingteams, in die Franziska und ich involviert waren. Unsere vorherigen Stellen, in denen wir 100% gearbeitet hatten, gab es in dieser Form nicht mehr. Die Frage war dann, welche Rollen wir ausfüllen werden, insbesondere für Franziska, da sie zu dieser Zeit schwanger war. Sie brauchte einen Plan für den Wiedereinstieg nach dem Mutterschaftsurlaub.

Franziska: Die Rollen, die wir bisher innehatten, sind in eine neue Leiterstelle eingeflossen, «Leitung Marketing Kommunikation». Diese hat uns angesprochen, doch wir wollten beide nicht mit einem 100%-Pensum weiterarbeiten. Wir hatten unabhängig voneinander dieselben Gedanken: Diese neue Leiterstelle ist so umfangreich, da sie aus sechs Teilbereichen besteht, dass sie selbst mit einem Vollzeitpensum nicht zu schaffen ist. Dann haben wir – ebenfalls, ohne vom Vorhaben der jeweils anderen zu wissen – bei Simon, dem Leiter des Marketingteams, platziert, dass wir uns die Stelle im Jobsharing vorstellen könnten.

S: Als wir dann erfuhren, dass wir beide dieselbe Idee gehabt haben, war es eigentlich schon klar, dass wir es machen würden – da hatte Simon fast keine andere Wahl mehr (lacht). Denn Franziska und ich kannten uns bereits sehr gut, weil wir seit rund sechs Jahren im selben Team gearbeitet hatten. Wir wussten, was wir aneinander hatten, kannten die jeweiligen Stärken und Schwächen.

Wie gelang die Umsetzung?

F: Als wir unsere Absicht kommuniziert hatten, hat Simon das Gespräch mit uns beiden gesucht und anhand seiner Fragen haben wir gemerkt, dass es noch viel Klärungsbedarf gab. Wir waren nämlich die ersten, die bei Competec (der Mutterfirma von BRACK.CH) in einem Top Sharing-Modell arbeiten wollten. Während meines Mutterschaftsurlaubs haben Sandrine und ich uns dann ausgetauscht und einen Plan ausgearbeitet, wie wir unsere Zusammenarbeit bei meiner Rückkehr umsetzen werden. Wir legten ein Gesamtpensum von 140% fest und teilten es 50-90 auf, wobei Sandrine den grösseren Teil übernahm.

S: Für uns war klar, dass wir es dem Umfeld so einfach wie möglich machen müssen, uns zu kontaktieren und von uns eine Antwort zu bekommen. Bei den uns direkt unterstellten Mitarbeitern hätte man erwarten können, dass wir uns aufteilen und jede ihre Zuständigkeiten hat. Aber unsere Organisation besteht nicht nur aus unserem Team. Die ganze Firma soll bei uns eine Ansprechperson haben. Und das haben wir umgesetzt: Entweder kontaktiert man uns beide, und eine von uns antwortet, oder man geht auf eine zu und wir organisieren die Antwort. Wir sind für den Austausch untereinander verantwortlich.

F: Gerade in der Anfangsphase haben wir viel ausprobiert. Wir haben das erste halbe Jahr alle unsere Termine gemeinsam wahrgenommen: Mitarbeitergespräche, interne und externe Meetings. Das war enorm aufwendig, unsere Kalender waren ausgereizt bis aufs Maximum. Aber das war wichtig, um ein gemeinsames Standing zu allen unseren Themen entwickeln zu können. Dank dieser intensiven Vorarbeit können wir heute sagen, dass es für unsere Kolleg*innen keine Rolle spielt, mit wem von uns sie Kontakt zu einem bestimmten Thema aufnehmen, da wir beide in allen Bereichen dossiersicher sind.

S: Parallel zu unserer eigenen Einarbeitung haben wir uns während der ersten 9 Monate einen externen Coach geholt, um eine Aussenperspektive zu haben. Rückblickend wäre dies vermutlich nicht nötig gewesen, aber damals fanden wir, dass eine externe Sicht noch gut sein könnte. Es könnten Fragen aufkommen, die wunde Punkte treffen oder die wir uns einfach noch nicht selbst nicht gestellt hatten. Diese monatlichen Meetings waren super und haben uns einiges gebracht. Ab dem 2. oder 3. Treffen hat der Coach jedoch nach Konflikten gesucht und fast krampfhaft versucht, welche zu finden. Wir haben uns immer angesehen und gefunden, dass es keine gibt.

F: Das liegt sicher auch an unserem Naturell. Wenn es etwas gäbe, das für mich nicht stimmt, würde ich es umgehend bei Sandrine platzieren und umgekehrt. So kommt es gar nicht zu Konflikten, weil wir sehr offen und geradlinig miteinander reden.

Welche Vorbehalte gab es im Vorfeld gegenüber diesem neuen Modell?

S: Eine unserer grössten Ängste zu Beginn war, dass der «Mami-Papi-Effekt» eintritt. Dass also Mitarbeiter*innen und Vorgesetzte, je nach dem was sie erreichen wollen, zu der einen oder der anderen Person gehen. Darum haben wir uns von Anfang an das Kollegialitätsprinzip des Bundesrates als Vorbild genommen: Egal, wer von uns auf eine Anfrage antwortet, diese Antwort gilt, selbst wenn die andere Person die Sache anders sieht. Es gab bisher nur ganz wenige Situationen, in denen wir uns im Nachhinein nochmal abgesprochen haben und doch noch eine andere Entscheidung nachgereicht haben. In diesen Fällen hat es dem Projekt jeweils geholfen.

F: Da muss man auch unser näheres Umfeld loben. Sie haben das sehr gut aufgenommen, auch wenn es vielleicht am Anfang etwas kompliziert war, den Durchblick zu behalten.

S: Von unserem Vorgesetzten gab es vor allem Vorbehalte, dass er für eine einzelne Stelle zwei Kontaktpersonen haben würde, hinsichtlich der Kommunikation, der Vergabe von Aufträgen etc. Simon fragte sich, ob der Abstimmungsaufwand nun womöglich viel grösser würde. Das war eine berechtigte Frage.

Wie kommuniziert ihr untereinander, um sicherzustellen, dass immer beide bei allen Themen up to date sind?

F: Seit dem ersten Tag haben wir jeden Montag einen 2-stündigen Abgleich, den wir brauchen, um uns zu informieren, zu entscheiden und über Projekte zu reden. Wenn wir diese Zeit aus irgendwelchen Gründen nicht haben, dann merken wir die Auswirkungen sofort.

S: Unsere Kommunikations-Strategie hat sich mit der Zeit entwickelt. Microsoft Teams ist uns hier eine grosse Hilfe. Die Kommunikation via E-Mail ist bei grösseren Projekten mühsam für alle Beteiligten, man muss immer daran denken, alle ins CC aufzunehmen und der Posteingang läuft schnell über. Im Teams kommunizieren wir in Gruppenchats – so kann Jede*r immer direkt mitlesen und ist up to date, auch nach längerer Abwesenheit. Nur in seltenen Fällen sprechen wir uns vor unserer Antwort auf eine Anfrage ab.

F: Teams macht es einem wirklich viel einfacher, auf den aktuellen Stand zu kommen, gerade wenn man in den Ferien war. Denn die Arbeit läuft im Jobsharing ja ständig weiter, da immer mindestens eine von uns am Arbeiten ist. Es ist nicht wie bei einer Einzelstelle, wo man vielleicht eine Stellvertretung hat, aber das meiste liegen bleibt. Anstatt sich dann durch hunderte Emails graben zu müssen, hat man einfach thematische Gruppenchats, wo alles schon enthalten ist.

Wir mussten da auch erst ein bisschen reinkommen. Wir waren am Anfang noch nicht sicher, was wir wie stark für die andere Person dokumentieren sollten und haben sehr minutiös alles aufgeschrieben, obwohl diese Arbeitsweise uns beiden nicht wirklich entsprach. Aber wir mussten das machen, um ein Gefühl zu kriegen.

S: (lacht) Ich bin die, die mit dem Dokumentieren die grösste Mühe hatte. Hier haben wir jedenfalls eine bessere Lösung mit Teams gefunden, gerade für die grösseren Themen, bei denen viele Personen beteiligt sind.

Ihr seid mitten in der Coronazeit ins Topsharing eingestiegen. Hat dies die Sache vereinfacht oder erschwert?

F: Corona hat uns die Sache eigentlich vereinfacht, weil es uns Systeme gebracht hat, die uns in der Zusammenarbeit dienen. Ich denke da an die Entwicklungen bei Teams und auch ans Homeoffice. So war es einfacher, sich auch mal zurückzuziehen. Auf der anderen Seite haben wir in dieser Zeit auch hin und wieder zusammen bei Sandrine zuhause gearbeitet. Aber es gibt auch Systeme, die nach anderthalb Jahren noch nicht Jobsharing-tauglich sind.

S: Dazu gehören etwa die HR-Systeme und die Zeiterfassung; also Sachen, wo wir dieselben Benutzerrechte haben müssten. Wir sind aber auch gern unterstützend dabei, wenn es um Verbesserungen geht, bei Bedarf auch mal als «Wadenbeisser».

Könnt ihr einige Höhe- und Tiefpunkte der letzten anderthalb Jahre zum Besten geben?

F: Negativbeispiel habe ich eigentlich keins. Es gab da eine Situation, wo wir beide im völligen Overload abends um 9 oder 10 Uhr noch hingesessen sind und gefunden haben, wir arbeiten noch. Ich hatte an dem Tag frei, aber habe gesehen, dass etwas Dringendes ansteht und Sandrine noch keine Antwort gegeben hatte. Dabei wusste ich nicht, dass Sandrine parallel um diese Zeit auch noch dran war. Da haben wir nur etwa 2 Minuten zeitversetzt auf dieselbe Mail geantwortet. Inhaltlich war der Tenor unserer Antworten zum Glück derselbe.

Was ich enorm positiv finde, ist, dass wir uns zweiteilen können. Wir haben so viele Termine, die wir wahrnehmen müssen, dass es oft zu zeitlichen Konflikten kommen würde. Aber mit unserer Konstellation können wir uns die einfach aufteilen. Das würde man sich im Privaten auch manchmal wünschen, dass man an die Party und gleichzeitig ans Konzert gehen kann. (lacht)

S: Was man im Privaten auch nicht kann: Man kann Meinungen abklopfen, hat einen Sparringspartner für Ideen. Man fliegt nicht solo. Dabei geht’s nicht um die Verantwortung; wir sind beide gewohnt, viel Verantwortung zu haben. Aber man ist bei grösseren Entscheidungen froh, nicht allein zu sein. Ganz schwierig ist, wenn eine in den Ferien ist. Ich habe immer ein bisschen ein schlechtes Gewissen, wenn ich weg bin. Weil dann kommt die ganze Arbeit meiner 90% auf Franziska mit ihren 50%.

F: Darum schaue ich, dass ich möglichst bald danach auch Ferien habe, um mich zu erholen (lacht). Da haben wir auch dazugelernt. Im ersten Jahr haben wir jeweils direkt anschliessend aneinander Ferien genommen. Dann haben wir entweder während meinen oder ihren Ferien die Übergabe gemacht. Das war dann auch nicht in 1, 2 Stunden erledigt, da es teilweise um mehrere Wochen Aufarbeitung ging. Das haben wir nun umgestellt und organisieren uns so, dass wir um unsere Ferien «Luft» haben.

Wie geht es bei euch weiter – Plant ihr eine Veränderung eurer Pensen?

F: Wir bleiben den 140% treu, aber wir verteilen sie bald anders: 60 Prozent bei mir und 80 bei Sandrine.

S: Das wird die Dinge nochmal vereinfachen, weil die Pensen näher aneinander sind. Wir werden mehr Überschneidungen haben und die Ferienvertretung wird etwas erleichtert, insbesondere für Franziska.